Na história de como o mundo moderno foi construído, a Toyota se destaca como a idealizadora de um avanço monumental na eficiência industrial. A montadora japonesa foi pioneira na chamada manufatura Just In Time, na qual as peças são entregues às fábricas exatamente quando são necessárias, minimizando a necessidade de armazenamento.
Durante o último meio século, essa abordagem cativou empresas globais em setores muito além do automotivo. Da moda ao processamento de alimentos e produtos farmacêuticos, as empresas adotaram o Just In Time para se manterem ágeis, permitindo que se adaptem às novas demandas do mercado, ao mesmo tempo que reduzem os custos.
Mas os tumultuosos eventos do ano passado desafiaram os méritos de reduzir os estoques, ao mesmo tempo que revigorou as preocupações de que algumas indústrias foram longe demais, deixando-as vulneráveis a interrupções. Como a pandemia prejudicou as operações da fábrica e causou estragos em envio global, muitas economias em todo o mundo foram atingidas pela escassez de uma ampla gama de produtos, de eletrônicos a madeira e roupas.
Em um momento de extraordinária turbulência na economia global, Just In Time está atrasado.
“É uma cadeia de suprimentos meio maluca”, disse Willy C. Shih, especialista em comércio internacional da Harvard Business School. “Na corrida para chegar ao menor custo, concentrei meu risco. Estamos na conclusão lógica de tudo isso. “
A manifestação mais proeminente de um excesso de confiança no Just In Time está na própria indústria que o inventou: as montadoras foram paralisadas por um escassez de chip de computador – componentes vitais para automóveis produzidos principalmente na Ásia. Sem chips suficientes em mãos, as fábricas de automóveis da Índia aos Estados Unidos e ao Brasil foram forçadas a interromper as linhas de montagem.
Mas a amplitude e a persistência da escassez revelam até que ponto a ideia Just in Time passou a dominar a vida comercial. Isso ajuda a explicar por que a Nike e outras marcas de roupas têm dificuldade em estocar seus produtos nos pontos de venda. É uma das razões pelas quais as construtoras têm dificuldade em comprar tintas e selantes. Foi um dos principais contribuintes para a trágica escassez de equipamentos de proteção individual no início da pandemia, que deixou os profissionais de saúde da linha de frente sem o equipamento adequado.
Just In Time foi nada menos do que uma revolução no mundo dos negócios. Ao manter os estoques baixos, os principais varejistas têm conseguido usar mais espaço para expor uma gama mais ampla de produtos. O Just In Time permitiu que os fabricantes personalizassem seus produtos. E a manufatura enxuta reduziu significativamente os custos, permitindo que as empresas mudassem rapidamente para novos produtos.
Essas virtudes agregaram valor aos negócios, estimularam a inovação e promoveram o comércio, garantindo que a Just In Time manterá sua força por muito tempo depois que a crise atual diminuir. A abordagem também enriqueceu os acionistas ao gerar economias que as empresas distribuíram na forma de dividendos e recompra de ações.
Ainda assim, a escassez levanta questões sobre se algumas empresas têm sido muito agressivas na coleta de economias cortando estoques, deixando-as despreparadas para quaisquer problemas que inevitavelmente surjam.
“São os investimentos que eles não fazem”, disse William Lazonick, economista da Universidade de Massachusetts.
A Intel, fabricante americana de chips, traçou planos de gastar US $ 20 bilhões para construir novas fábricas no Arizona. Mas isso é menos do que os US $ 26 bilhões que a Intel gastou na recompra de ações em 2018 e 2019, dinheiro que a empresa poderia ter usado para expandir a capacidade, disse Lazonick.
Alguns especialistas presumem que a crise mudará a forma como as empresas operam, fazendo com que algumas acumulem mais estoques e forjem relacionamentos com fornecedores adicionais para se protegerem contra problemas. Mas outros são duvidosos, supondo que, como depois de crises anteriores, a busca por redução de custos novamente prevalecerá sobre outras considerações.
Caos nos mares
A escassez da economia mundial se deve a fatores que vão além dos estoques reduzidos. A disseminação da Covid-19 contornou estivadores e motoristas de caminhão, impedindo o descarregamento e distribuição de mercadorias fabricadas em fábricas na Ásia e que chegavam de navio na América do Norte e Europa.
A pandemia desacelerou as operações da serraria, causando uma falta de madeira Isso tem dificultado a construção de casas nos Estados Unidos.
Tempestades de inverno que fecharam fábricas petroquímicas no Golfo do México deixaram produtos-chave escassos. Andrew Romano, que dirige as vendas em uma empresa química fora da Filadélfia, tem o hábito de dizer aos clientes que esperem seus pedidos.
“Há uma confluência de forças”, disse ele. “Ele apenas se espalha pelo estoque.”
Aumentos dramáticos na demanda fizeram com que os alimentos para animais de estimação ficassem escassos e o cereal Grape-Nuts quase desapareceu das prateleiras das lojas americanas por um tempo.
Algumas empresas foram especialmente expostas a tais forças, pois já operavam com firmeza quando a crise começou.
E muitas empresas combinaram sua dedicação ao Just In Time com a dependência de fornecedores em países de baixos salários, como China e Índia, tornando qualquer interrupção do transporte global um problema imediato. Isso ampliou o dano quando algo dá errado, como quando um enorme contêiner se aloja no canal de Suez este ano, fechando o principal canal que liga Europa e Ásia.
“As pessoas adotaram esse tipo de mentalidade enxuta e a aplicaram às cadeias de suprimentos com a suposição de que teriam remessas confiáveis e de baixo custo”, disse Shih, especialista em comércio da Harvard Business School. “Então, você tem alguns acessos no sistema.”
Uma ideia que foi “longe demais”
O Just In Time foi em si uma adaptação à turbulência, enquanto o Japão se mobilizava para se recuperar da devastação da Segunda Guerra Mundial.
O Japão, densamente povoado e sem recursos naturais, tentou conservar a terra e limitar o desperdício. A Toyota evitou o armazenamento, enquanto coreografava a produção com os fornecedores para garantir que as peças chegassem quando fossem necessárias.
Na década de 1980, empresas em todo o mundo estavam emulando o sistema de produção Toyota. Especialistas em gestão promoveram o Just In Time como uma forma de aumentar os lucros.
Hoje no mundo dos negócios
“As empresas que executam programas enxutos de sucesso não apenas economizam dinheiro em operações de warehouse, mas também desfrutam de mais flexibilidade”, afirmou um 2010 McKinsey. apresentação para a indústria farmacêutica. Ele prometeu economia de até 50% no armazenamento se os clientes adotassem sua abordagem “eficiente e eficiente” para as cadeias de suprimentos.
Essas reivindicações valeram a pena. Ainda assim, um dos autores da apresentação, Knut Alicke, sócio da McKinsey com sede na Alemanha, diz agora que o mundo corporativo superou a cautela.
“Fomos longe demais”, disse Alicke em uma entrevista. “A forma como o estoque é avaliado vai mudar depois da crise.”
Muitas empresas agiram como se a fabricação e o transporte fossem descomplicados, acrescentou Alicke, desconsiderando os problemas em seus planos de negócios.
“Não existe nenhum tipo de termo de risco de interrupção”, disse ele.
Especialistas dizem que a omissão representa uma resposta lógica do governo aos incentivos em jogo. Os investidores recompensam as empresas que geram crescimento no retorno de seus ativos. Limitar mercadorias em depósitos melhora esse relacionamento.
“Contanto que você continue reduzindo o estoque, seus livros terão uma boa aparência”, disse ManMohan S. Sodhi, especialista em cadeia de suprimentos da City, University of London Business School.
De 1981 a 2000, as empresas americanas reduziram seus estoques em uma média de 2 por cento ao ano, de acordo com um estudar. Essas economias ajudaram a financiar outra tendência que está enriquecendo os acionistas: o crescimento das recompras de ações.
Na década que antecedeu a pandemia, as empresas americanas gastaram mais de US $ 6 trilhões para comprar suas próprias ações, praticamente triplicando suas compras, de acordo com um estudar pelo Banco de Compensações Internacionais. Empresas no Japão, Grã-Bretanha, França, Canadá e China quadruplicaram suas recompras, embora suas compras tenham sido uma fração das dos Estados Unidos.
A recompra de ações reduz o número de ações em circulação, aumentando seu valor. Mas os benefícios para investidores e executivos, cujos pacotes de salários incluem alocações de ações significativas, vieram às custas de tudo o que a empresa teria feito com seu dinheiro: investir para expandir a capacidade ou estocar partes.
Esses custos tornaram-se aparentes durante a primeira onda da pandemia, quando as principais economias, incluindo os Estados Unidos, descobriram que não tinham capacidade para fabricar ventiladores rapidamente.
“Quando você precisa de um ventilador, você precisa de um ventilador”, disse Sodhi. “Você não pode dizer, ‘Bem, o preço de minhas ações está alto.’
Quando a pandemia começou, as montadoras cortaram os pedidos de chips na expectativa de que a demanda por carros despencaria. Quando perceberam que a demanda estava reavivando, já era tarde: aumentar a produção de chips de computador leva meses.
“O impacto na produção vai piorar antes de melhorar”, disse Jim Farley, CEO da Ford, que há muito adotou a manufatura enxuta, falando com analistas de ações 28 de abril. A empresa disse que a escassez provavelmente prejudicaria metade de sua produção até junho.
A montadora menos afetada pela carência é a Toyota. Desde o início do Just in Time, a Toyota contava com fornecedores agrupados próximos à sua base no Japão, tornando a empresa menos suscetível a eventos distantes.
“Tudo em cascata”
Em Conshohocken, Pensilvânia, Romano está literalmente esperando a chegada de seu navio.
Ele é vice-presidente de vendas da Van Horn, Metz & Company, que compra produtos químicos de fornecedores em todo o mundo e os vende para fábricas que fazem tintas, tintas e outros produtos industriais.
Em tempos normais, a empresa fica para trás no cumprimento de talvez 1% dos pedidos de seus clientes. Em uma manhã recente, ele não conseguiu atender a um décimo de seus pedidos porque estava esperando que os suprimentos chegassem.
A empresa não conseguia resina especializada suficiente para vender aos fabricantes de materiais de construção. O próprio fornecedor americano da resina não tinha um item que comprou de uma planta petroquímica na China.
Um dos clientes regulares de Romano, um fabricante de tintas, estava adiando os pedidos de produtos químicos porque não conseguia localizar latas de metal suficientes para enviar seu produto acabado.
“Tudo está caindo em cascata”, disse Romano. “É um desastre”.
Não demorou uma pandemia para revelar os riscos de dependência excessiva do Just In Time combinado com as cadeias de suprimentos globais. Os especialistas alertam para as consequências há décadas.
Em 1999, um terremoto sacudiu Taiwan e interrompeu a fabricação de chips de computador. O terremoto e o tsunami que atingiram o Japão em 2011 fecharam fábricas e impediram os embarques, criando escassez de peças automotivas e chips de computador. Inundações na Tailândia no mesmo ano dizimaram a produção de discos rígidos de computador.
Cada desastre levou a falar que as empresas precisavam aumentar seus estoques e diversificar seus fornecedores.
Cada vez, as empresas multinacionais continuaram.
Os mesmos consultores que promoveram as virtudes dos estoques enxutos agora estão evangelizando a resiliência da cadeia de suprimentos, a palavra da moda do momento.
A simples expansão dos depósitos pode não fornecer a solução, disse Richard Lebovitz, presidente da LeanDNA, um consultor de cadeia de suprimentos com sede em Austin, Texas. As linhas de produtos estão se tornando cada vez mais personalizadas.
“A capacidade de prever qual estoque manter é cada vez mais difícil”, disse ele.
Em última análise, as empresas provavelmente continuarão a adotar o lean pela simples razão de que ele gerou lucros.
“A verdadeira questão é: ‘Vamos parar de buscar o baixo custo como único critério para o julgamento dos negócios?’”, Disse Shih, da Harvard Business School. “Não acredito nisso. Os consumidores não pagam por resiliência quando não estão em crise.”